Planejamento Estratégico sem Gestão de Projetos. Esqueça.

Alterar o desempenho de uma organização quase sempre implica em formular e implementar estratégias.

Formular a estratégia é o processo de planejamento que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real sua visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsionadoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Estes caminhos devem ser traduzidos em objetivos estratégicos. O processo de formulação da estratégia, geralmente, inicia com a análise ambiental e termina com as estratégias definidas. Convenciona-se chamar esta etapa de planejamento estratégico.

Implementar a estratégia inclui a definição das ações, indicadores e metas necessárias, utilizando-se de informações, requisitos de partes interessadas, alocação de recursos, assim como os processos para a comunicação e o monitoramento dos resultados. Boa parte das vezes, a implementação utiliza como instrumento o Balanced Scorecard (BSC), um sistema para gerenciamento da estratégia surgido na década de 1990.

O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, nos Estados Unidos. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem comum de gestão da época, focada só nos resultados financeiros, mas muito longe da execução e de outras perspectivas além da financeira, a abordagem do BSC corrige essa distorção e propõe uma nova forma de “medir” a organização.

O BSC tem como premissa que a estratégia de uma organização é uma hipótese. Ele revela o movimento de uma organização que está em uma posição atual e pretende estar em uma posição futura desejável, mas incerta. Os autores do BSC, reforçam que, como a organização nunca esteve nessa posição futura, a trajetória almejada envolve uma série de hipóteses interligadas. Ele permite a descrição das hipóteses como um conjunto de relações de causa e efeito explícitas (mapa estratégico) e sujeitas a testes que ganham vida com a proposta de ações bem definidas.

E daí?

Não acontece nada, quase sempre. Na prática as ações propostas pelo BSC se tornam figurativas. É como se o planejamento estratégico acabasse com a proposta das ações e dos projetos estratégicos. Fica todo mundo esperando a mágica. O mágico falta. Os projetos deveriam por si só acontecer e permitir a virada da organização. Inúmeros casos, conhecidos no Brasil e no exterior, ilustram o planejamento estratégico como um esforço, caro, que não consegue dar os resultados esperados e que acaba ficando só no papel.

Onde está o problema?

As consultorias que elaboram o planejamento estratégico, geralmente, atuam só até a fase que propõe as ações ou em outros casos, não sabem ou não acham importante gerenciar as ações propostas como projetos. Parece que o planejamento estratégico acaba com a proposta das ações. Não acontece. As técnicas de gerenciamento de projetos é que permitem dar vida ao planejamento estratégico. Projetos possuem início, meio e fim e podem ser alterados em função das mudanças do ambiente e dos objetivos estratégicos. Indicadores de projetos devem ser alinhados dinamicamente com indicadores estratégicos. Esta é a saída para o planejamento estratégico deixar de ser uma utopia.

Uma saída

 O Life Cycle Canvas (LCC) , um canvas que permite a gestão de projetos ao longo do ciclo de vida é o instrumento natural para gerenciar os projetos estratégicos. Sua estrutura baseada em uma tela, canvas, e pelo fato de permitir o gerenciamento ao longo de todo o ciclo de vida, incorporando a mudança, como uma situação normal, torna a tarefa de gerenciar as ações oriundas do planejamento estratégico uma realidade. O LCC permite gerenciar projetos do portfólio estratégico de uma mesma forma. A empresa agora pode comparar projetos e saber exatamente em que fase está cada um deles. Melhor, indicadores de projetos que servem ao controle são automaticamente registrados e permitem a alteração do projeto a qualquer momento, dando vida ao planejamento estratégico.

 AAEAAQAAAAAAAAfiAAAAJDgwYjlmMTQ4LTlmMjYtNDYwOC1iNDBjLThmYWMxNTM5MWU2Nw

 

cropped-lifecyclecanvas.jpg

Organização da Operação de Serviço de TI

A organização da operação  de serviço de TI deve considerar algumas  funções importantes:

  • Uma central de serviços que é o ponto único de contato (SPOC) para os usuários, a fim de lidar com incidentes, requisições de mudanças e requisições de serviço.
  • O gerenciamento técnico que permite o gerenciamento da infraestrutura de TI.
  • O gerenciamento operacional que executa atividades diárias necessárias para gerenciar a infraestrutura de TI
  • O gerenciamento de aplicativos que é responsável por gerenciar aplicativos em seu ciclo de vida.

A forma de organizar as funções da operação de TI deve ser feita de acordo com a realidade de cada empresa e envolve tamanho, geografia e cultura.